不久前，我正在与一个项目经理会面，后者向项目发起人和其他执行干系人介绍了他陷入困境的项目的状况。发起人和利益相关者对这个项目非常感兴趣，因为他们依赖于项目的成功完成来对其各自的组织进行重大更改。项目发起人向项目经理提出了一个非常简单的问题：
为什么项目要拖延？ 项目经理陷入了漫长而曲折的独白。发起人打断了，并再次提出了问题。从项目经理那里走来走去。见赞助商和其他利益相关者’越来越沮丧，项目经理’的老板介入，并说他们需要做更多的作业，第二天会准备得更好。第二天，项目经理’的老板与新项目经理一起介绍了状态并回答了问题。
1 Comment
Bill是关键任务系统开发计划的新任命项目经理。安，比尔’的老板，信任比尔（Bill）领导这项倡议，并给了他执行任务所需的自由度。两者虽然运作良好，但他们确实在一个领域挣扎：决策。他们有几次让安对比尔做出的关键决定感到惊讶，但没有’通知安。比尔也没有’t benefit from Ann’在几个问题上的经验以及做出不明智的决定会损害项目。安要求比尔提供更多有关决策的信息，但比尔认为这是因为他需要与她一起做出自己可以自己做出的决策。比尔对安对微观管理的看法感到沮丧，而安只是想确保自己掌握关键决策。该项目最终完成了，但两者之间并没有很多冲突。
可以避免的摩擦。
摘自 避免项目灾难的六字课程
作为一个年轻的热门信息技术（IT）项目经理，我坚信我将这一切结合在一起。我决心并决心向所有更高级的人展示如何交付成功的项目。那不是’直到我长大并认识到自己不是一个，不是两个，而是三个项目，’只是我以为是。虽然我职业生涯的那段时期特别痛苦，但这也是我可以经历的一些最佳学习。从那以后我’我曾经有过成功和失败的经历，但失败的频率却越来越低，因为我学会了与他人相处融洽，对我的工作给予了批判性的关注，并帮助进行了必要的精确提问，以使我远离热水。这是背后的起源 避免项目灾难的六字课程. 
关于发起人/项目经理关系如何杀死一个项目的悲惨故事。
Exec确定了项目需求，并提名自己为赞助人。 PM被分配到项目并组建项目团队。 赞助商除了“我们需要一个新的系统”之外，对要解决的问题含糊不清。 PM无法将要解决的问题传达给团队，因为他不了解问题所在。 赞助商继续要求将越来越多的东西包括在项目中，PM没有勇气说不。 PM将赞助商视为“角落办公室中的那个人”，并且不知道如何寻求帮助，因此他将一切升级。 赞助商必须做出一些艰难的决定，但由于政治影响而不愿这样做。 PM提供了有关决策方案的错误信息，因此发起人将其忽略。 由于优先级不断变化，项目不再有意义，但是PM游说者可以使项目继续进行。 赞助商失去了兴趣，因为有更多的鱼可以油炸。 由于赞助商不在乎，PM和团队都幻灭了。 项目死亡缓慢。 R.I.P. 尽管这是一个虚构的故事，但是您无疑可以将其与职业中一个或另一个项目上发生的大多数事情联系起来。 发起人/项目经理的伙伴关系是评估项目经理技能时经常被忽略的“软技能”因素之一，但它是项目成败的关键因素。 在健康的伙伴关系下，发起人和项目经理作为一个单一的部门，以确保项目仅使用确保成功所需的绝对必要资源，尽可能获得成功所需的一切。 在关系不那么健康的情况下，假设项目完全完成，无疑将花费更多的时间和金钱。 在我的整个职业生涯中，我既是赞助商又是项目经理，并且在这种关系需要如何在办公桌两边工作方面拥有第一手的经验。根据我的经验，我确定了十个真理，我认为这十个真理对于确保健康的发起人/项目经理合作至关重要。 看看这些是否与您产生共鸣：
项目搞砸意味着浪费时间和金钱 如果他们认为您有过错，可能会严重损害您与业务合作伙伴的关系—in any way. If you’已经为一个失败的项目进行了验尸，您’我可能听过其中一个或多个“we didn’t” excuses:
“We didn’定义我们要解决的问题。” “We didn’传达我们在做什么。” “We didn’管理我们的项目风险和问题。” “We didn’创建一个好的项目计划。” “We didn’没有适当的赞助。” “We didn’不能一起工作。” |
主题
所有
转载
联系Lonnie 关于文章转载。 请指定您要转载的文章。 后备名单
见朗尼 亚马逊作者页面 档案
2021年1月
|
RSS Feed