不't问责制计数了吗？

开始咆哮。

最近，我注意到了一种趋势，坦率地说，这确实使我兴奋不已。 我的观察是，越来越多的项目经理正在规避高风险，并表示不愿意接受对其所管理项目的责任。 我注意到的一个有说服力的标志是使用“矩阵化”组织结构图。 在矩阵化的组织结构图中，使用在组织结构图上垂直和水平显示的不同类型的团队负责人来描述项目团队。 在矩阵式组织中，团队成员可能与一位经理具有“实线”报告关系，而与一位或多位经理具有“虚线”报告关系。 现在，从根本上说，矩阵组织可以实现的协作方面没有问题；我确实遇到的一个问题是，当组织矩阵式组织难以确定谁对项目负责时。 

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我最近查看了一个项目计划，并看到了这些矩阵化的组织结构图之一。 在查看了一段时间以尝试了解发生了什么之后，我提出以下要求： “如果项目失败，谁能获得成功？” 我得到的答案是“团队获得了子弹”。 现在，你们中的有些人可能会认为我在问这个问题时不够聪明，但是在研究了此组织结构图之后，老实说，我无法确定是谁在操纵这艘船。 然后，当我听到负责的是“团队”时，我得到了答案：  没有人负责. 如果项目出现问题，此结构将允许处于领导地位的人互相指责，因为领导团队是平等的团队。  Sheesh.

在我曾经参与的每一个成功的项目中，都有一个项目结构，最终将项目的责任和责任归于单个项目经理。 根据项目的大小，项目经理可能有许多项目经理与她一起从事项目工作，但最终，最终还是由一个人负责交付。 消除单一的责任制，现在您已经降低了在项目上成功的可能性。

好的，到现在为止，您已经明白我的责任心了。 希望我的狂躁情绪能使我的读者受益。  考虑以下提示，以通过明确的责任划分更好地确保项目成功：

• 确保有一个已发布的组织结构图，其中由单个项目经理最终负责该项目。 可以将事情安排在项目经理的下方，但最终还是要由最终决定权。
• 避免使用“一体式”项目经理。  在将第二个人引入领导力组合后，您现在已经意识到了指责和困惑的可能性。 
• 确保项目经理了解他或她的角色是最终对项目的成功负责。 很难相信，许多项目经理将自己视为管理员，并不认为自己对交付负责。 与组织中的项目经理讨论问责制的概念，并在必要时进行一些级别设置。
• 确保项目发起人加强与项目经理的责任链。 如果项目发起人对问责制一厢情愿，那么项目经理就不太可能将自己视为问责制。

不要让您的项目经理通过混淆组织结构图或不清楚的报告关系来逃避问责制和使事情变得混乱。 问责制驱动成功，成功驱动结果。

结束语。

朗尼·帕切利
主讲嘉宾|董事|自闭症倡导者|作者|项目管理专家|微软/埃森哲资深人士 
看他的书 亚马孙.