![]() 授权。
每天都会说出最被过度使用,最热烈的领导才能之一。高层领导者和低层领导者都拥护他们的专业知识,以赋予团队交付能力。有些人非常擅长于此,可以培养出绩效卓越的高绩效团队。但是,其他人只是认为自己擅长,但团队却因微观管理,冷漠,模糊和随机而感到沮丧。大多数人都曾见过赋权实例的好坏。对于我来说,我不仅看到了它,而且做出了好与坏。我花了多年的时间才明白,授权不只是委派 要执行的任务。真正的赋权是关于委托个人 有待解决的问题 并在此过程中为他们提供支持。一支有权干的高性能团队拥有问题或使命,并得到领导者的支持,领导者要提供清晰的信息,提供指导并仅解决团队自己无法解决的问题。为了解决这个问题,我想将授权视为系统的,需要四个关键步骤来确保其成功。我叫这个 故意授权. ![]()
步骤1 –定义要解决的问题和所有权
故意赋权的第一步是明确陈述问题陈述。问题的大小无关紧要,可能需要花费数小时,数天或数月的时间才能解决。重要的是对问题说明的清楚理解,以及问题说明和所得解决方案的所有权。 这是一个很好的例子:
步骤2 –阐明指导原则 阐明指导原则与解决方案需要遵守的政策,法律,法规或其他准则有关。请注意,这并不是要告诉问题所有者 怎么样 做某事,是要确保问题所有者了解解决问题所需要遵守的界限。 指导原则的一些很好的例子:
还有几个不好的例子:
指导原则不是要控制事情的完成方式,而是要让问题所有者知道他(她)在解决方案定义中的能力。 步骤3 –确保在关键日期达成协议 知道何时需要完成某项工作以及任何关键的临时里程碑日期,问题所有者就可以确定任务和所需的资源以按此日期进行。在这里至关重要的是,要在特定的日期而不是“尽快”,“立即”或“昨天”的日期保持清晰。对于领导者来说,重要的是要考虑到他或她的关键日期,以确保与问题负责人保持一致。一个很好的例子:
和坏的:
可能需要紧急解决问题;如果是这样,则向问题负责人强调紧迫性,但要注明日期。不要离开 什么时候 由解释。 步骤4 –建立后续节奏 故意赋权的关键是一致同意的及时跟进节奏,领导者和问题负责人都应理解并同意是适当的。如果做得好,领导者和问题负责人在执行过程中保持一致,可以及时完成项目“请求”。当未达到期望值时,它还能最大程度地减少意外和疯狂的返工。同样重要的是,领导者通过充当问题所有者的资源来保持自己的状态。急躁或干预的领导者可以开始进行微观管理或命令 怎么样 应该做些事情。问题负责人变成了差事奔跑者,领导者劫持了问题所有权。授权变坏了。 节奏频率应该适合于问题及其到期日,无论是每月,每周,每天,每小时还是其他增量。作为领导者,与问题负责人一起确定频率的大小很重要;太少会沟通无聊,太频繁会沟通不信任。这是一个截止日期为一个月的项目的示例:
对于同一项目,这里有几个不好的例子:
没有一个适合所有人的跟进节奏,重要的是节奏存在,领导者和问题负责人都认为这是适当的。同样,太少的跟进传达了不感兴趣,而太少的跟进传达了不信任。 我想最后一想。授权是特权,而不是权利。那些被授权的人必须赚钱 并保持 得到经理,同事和员工的信任。确保当您授权某人解决某个问题时,是因为您信任他/她,因此,如果这种信任被破坏,则授权的意愿就会减弱。话虽如此,请花些时间了解故意授权,并利用它来创建可为组织带来价值的高性能团队。
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2021年1月
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