授权。
每天都会说出最被过度使用，最热烈的领导才能之一。高层领导者和低层领导者都拥护他们的专业知识，以赋予团队交付能力。有些人非常擅长于此，可以培养出绩效卓越的高绩效团队。但是，其他人只是认为自己擅长，但团队却因微观管理，冷漠，模糊和随机而感到沮丧。大多数人都曾见过赋权实例的好坏。对于我来说，我不仅看到了它，而且做出了好与坏。我花了多年的时间才明白，授权不只是委派 要执行的任务。真正的赋权是关于委托个人 有待解决的问题 并在此过程中为他们提供支持。一支有权干的高性能团队拥有问题或使命，并得到领导者的支持，领导者要提供清晰的信息，提供指导并仅解决团队自己无法解决的问题。为了解决这个问题，我想将授权视为系统的，需要四个关键步骤来确保其成功。我叫这个 故意授权. 
步骤1 –定义要解决的问题和所有权
故意赋权的第一步是明确陈述问题陈述。问题的大小无关紧要，可能需要花费数小时，数天或数月的时间才能解决。重要的是对问题说明的清楚理解，以及问题说明和所得解决方案的所有权。 这是一个很好的例子：
步骤2 –阐明指导原则 阐明指导原则与解决方案需要遵守的政策，法律，法规或其他准则有关。请注意，这并不是要告诉问题所有者 怎么样 做某事，是要确保问题所有者了解解决问题所需要遵守的界限。 指导原则的一些很好的例子：
还有几个不好的例子：
指导原则不是要控制事情的完成方式，而是要让问题所有者知道他（她）在解决方案定义中的能力。 步骤3 –确保在关键日期达成协议 知道何时需要完成某项工作以及任何关键的临时里程碑日期，问题所有者就可以确定任务和所需的资源以按此日期进行。在这里至关重要的是，要在特定的日期而不是“尽快”，“立即”或“昨天”的日期保持清晰。对于领导者来说，重要的是要考虑到他或她的关键日期，以确保与问题负责人保持一致。一个很好的例子：
和坏的：
可能需要紧急解决问题；如果是这样，则向问题负责人强调紧迫性，但要注明日期。不要离开 什么时候 由解释。 步骤4 –建立后续节奏 故意赋权的关键是一致同意的及时跟进节奏，领导者和问题负责人都应理解并同意是适当的。如果做得好，领导者和问题负责人在执行过程中保持一致，可以及时完成项目“请求”。当未达到期望值时，它还能最大程度地减少意外和疯狂的返工。同样重要的是，领导者通过充当问题所有者的资源来保持自己的状态。急躁或干预的领导者可以开始进行微观管理或命令 怎么样 应该做些事情。问题负责人变成了差事奔跑者，领导者劫持了问题所有权。授权变坏了。 节奏频率应该适合于问题及其到期日，无论是每月，每周，每天，每小时还是其他增量。作为领导者，与问题负责人一起确定频率的大小很重要；太少会沟通无聊，太频繁会沟通不信任。这是一个截止日期为一个月的项目的示例：
对于同一项目，这里有几个不好的例子：
没有一个适合所有人的跟进节奏，重要的是节奏存在，领导者和问题负责人都认为这是适当的。同样，太少的跟进传达了不感兴趣，而太少的跟进传达了不信任。 我想最后一想。授权是特权，而不是权利。那些被授权的人必须赚钱 并保持 得到经理，同事和员工的信任。确保当您授权某人解决某个问题时，是因为您信任他/她，因此，如果这种信任被破坏，则授权的意愿就会减弱。话虽如此，请花些时间了解故意授权，并利用它来创建可为组织带来价值的高性能团队。
0 Comments
发表评论。 |
主题
所有
转载
联系Lonnie 关于文章转载。 请指定您要转载的文章。 后备名单
见朗尼 亚马逊作者页面 档案
2021年1月
|
RSS Feed