摘自 跨越观点的真相…除了真理

在我实行开放政策的几个月内，我看到自己的生产力下降，挫败感上升，因为我一直受到人们对我开放政策的支持而打断。 我的开放政策很快变成了一系列随机中断，导致我无法完成工作。 我开始意识到我需要让人们可以访问，但是我可以在计划的时间内控制可访问性。 敞开的门意味着无障碍访问，而您却不想在任何时候进入。

Microsoft Project中一个很漂亮的功能是可以定义 通过使用项目指南进行项目。 该项目的指导是  很酷的小向导，它将引导您完成项目的创建，分配 项目资源，跟踪进度并报告进度。  我喜欢这个向导的不仅仅是它给新手项目的帮助 经理，但也很想起很酷的MS Project功能 适用于经验丰富的MS Project项目经理。  

要开始使用这个很棒的项目管理软件工具，请执行 following:

Bill是关键任务系统开发计划的新任命项目经理。安，比尔’的老板，信任比尔（Bill）领导这项倡议，并给了他执行任务所需的自由度。两者虽然运作良好，但他们确实在一个领域挣扎：决策。他们有几次让安对比尔做出的关键决定感到惊讶，但没有’通知安。比尔也没有’t benefit from Ann’在几个问题上的经验以及做出不明智的决定会损害项目。安要求比尔提供更多有关决策的信息，但比尔认为这是因为他需要与她一起做出自己可以自己做出的决策。比尔对安对微观管理的看法感到沮丧，而安只是想确保自己掌握关键决策。该项目最终完成了，但两者之间并没有很多冲突。

可以避免的摩擦。

赋予领导者权力的领导者的关键是跟随者做出决策的能力，而不必总是征得领导者的许可。如果做得好，追随者可以更灵活地执行并拥有更大的所有权。如果做得不太好（如上所述），领导者和跟随者都可能因失误，沟通不畅以及在没有足够信息的情况下做出的破坏性决策而感到沮丧。一世’我们已经通过多次犯错而获悉，在领导者和跟随者就决策提供的指导和投入的数量方面，在四个层次上都可以达成共识。这些度数或我喜欢称为护栏的度数如下：

• 获得批准 –跟随者向领导提出决策并提供支持理由。追随者请领导者做出决定。 领导者是决定者；追随者是告密者。 示例：追随者必须征求许可才能雇用员工。
• 寻求建议 –跟随者向领导提出决策并提供支持理由。追随者向领导者寻求建议。 追随者是决定者；领导者是顾问。 示例：跟随者必须在提拔员工之前寻求建议。
• 仅通知 –跟随者仅向领导者呈现最终的决定（减去支持理由）。跟随者通知领导者。 追随者是决定者；领导者是接收者。 示例：放假的时候，跟随者应该通知领导。
• 唐’t inform –追随者可以制定并执行决策，而不必升级为领导者。 追随者是决定者；领导者不知情。 示例：在个人约会的工作日中，请假者在不通知领导的情况下采取行动。

通过创建四个不同的决策类别，它不仅承认极端情况（获得批准，’t告知），但也承认领导者应在某些决策中向跟随者提供意见’的决策（寻求建议）以及领导者应与决策保持同步的决策（仅提供信息）。通过将决策类型划分为这四个类别，领导者和跟随者都可以更好地根据正在做出的决策以及领导者应该在决策中的参与程度进行调整。

在定义每个护栏下的决策时，’重要的是要注意以下几点：

• 唐’尝试定义跟随者可以做出的每一个可能的决定。关注那些本质上重要的决策，并有助于为追随者在其正常工作过程中要处理的决策类型设定主题
• 伟大的赋权领袖不’•对追随者采取一种万能的决策方法。追随者的经验水平和主题专业知识的程度等因素会影响护栏类别，以进行不同类型的决策。例如，新晋升为领导职务的追随者可能会做出一些决策， 寻求建议 在此类别中，经验更丰富的关注者将在 仅通知 类别。

To successfully implement guard rails, leaders need to do the 以下：

• 将典型的决策归类为护栏 –为了给追随者树立榜样，领导者应仔细考虑自己的决定，并将其划分为护栏类别。这样做不仅建立了追随者可以使用的榜样，而且突出了领导者与其上司可能存在的决策冲突。
• 授权追随者定义护栏决策 –与追随者建立信任的重要步骤是要求追随者定义属于四个护栏类别的决策的类型。然后，领导者与跟随者一起进行调整，直到达成一致。
• 根据功能变化调整护栏- 定期重新查看每个类别中的护栏决策，以进行跟进调整’的经验水平和主题专业知识水平发生变化。

花点时间使用护栏明确决策期望。这将有助于减少领导者和追随者之间的摩擦，并促进更健康的授权关系。

摘自 跨越观点的真相…除了真理