项目管理问题1-我们没有解决正确的问题

摘自 项目管理顾问-18个重大项目失误以及如何在通过时切断它们 （Prentice Hall，2004年）

几乎每个（理性的）项目的核心都需要解决某些人认为的问题。  问题可能表现为完成某项工作的障碍（“我们不可能使用现有系统每周运送10,000个单位”）或表现为做得更好的机会（“我们需要将处理采购订单的成本降低20％ ”）。

无论如何，都希望明天能做一些今天无法接受的事情。 诚然，我从事过的一些最有趣的项目是“ omigosh，否则我们就需要完成此工作”。  在没有成功完成项目而产生非常实际和切实后果的项目上，我看到了目的的最大程度的明确。 影响到地球上几乎所有企业的一个杰出例子就是Y2K计算机恐慌。 我的工作之一是确保关键任务供应商为Y2K做好充分的准备，并且不会因为供应商的失败而对我们公司造成任何业务中断。

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每个人都知道问题出在哪里： 仅使用两位数年份并且在前两年中采用“ 19”的计算机系统将在2000年1月1日采用“ 1900”。 根据系统的不同，从电网到空中交通系统再到小型电器的所有设备都有可能发生故障。 你们都知道这个故事。 2000年1月1日前后来的问题很少。不是因为恐慌被夸大了，而是因为全世界花费了数十亿美元来确保问题不会发生。 如果不采取任何行动，目的将非常清晰，后果将是非常真实和切实的。 

怎么发生的：

任务陈述不清晰 –我见过的许多项目都有一些含糊其词，不切实际或根本不存在的任务说明。  说“我们需要降低成本”，这可能是一件令人钦佩的事情，而总的来说是令人希望的事情，但这并不是项目团队可以通过外科手术执行的事情，仅仅是因为不清楚该项目是什么，什么时候该项目会完成。 

我见过的最好的任务陈述包括以下组成部分：

• 需要做什么
• 什么时候需要完成
• 将使用什么措施来表示成功

我从事的一个项目着重于供应商通过互联网将发票直接输入公司的发票系统，而不是通过纸质发票进行发票。  该项目的任务说明如下：

“我们需要在3月1日之前将发票处理成本降低50％，同时确保在100％的时间内按时向供应商付款。”

该项目有一个明确的 什么 （降低发票处理成本）， 什么时候 (March 1) and clear 测量 （按条款收取50％的处理费用和100％的付款）。  在开发票项目中，我们能够专注于需要做的事情，并确保所有项目组成部分保持同步，因为我们有一个高度专注的任务说明。 

对问题所在的理解不一致 –在拥有多个利益相关者群体的项目中，每个利益相关者群体极有可能会制定一个具体的议程，并将其纳入项目。  有些人可能认为您所做的完全不是问题。  在您项目的早期，至关重要的是，通过使用清晰的任务说明，对项目的意图有一个非常一致的看法，并确保三方成员理解任务并乐于解决该任务。 

有时候，您会遇到那些对项目抱有抵触情绪的树拥抱者，因为这意味着对其工作或组织的重大改变或消灭。  在任务说明的定义中尽早解决这个问题并确定抵抗者的关切至关重要。  我成功使用的一种技术是将您的关键利益相关者放在一个房间里，并给他们每个机会以某种方式塑造任务陈述。  我发现即使某人仅添加或更改 一个词 在任务声明中，他们认为他们已经影响了项目的方向。

在某些项目中，我们能够扭转一些阻力。在其他方面，抵抗者从来没有制定过游戏计划。  在那些情况下，抵抗者最终被撤离了该项目。  移除电阻器从来都不是一件容易的事，但是始终有必要保持项目的进展。

这是一个问题，但是有更大的鱼要炸– 因此，也许您发现某些功能无法正常运行，或者您看到了一些可以使您的组织受益的产品或服务。  实施解决方案很可能会为您的组织带来一些好处；问题更多地围绕优先事项和重点。 

在我工作过的一个组织中，我们制定了年度项目组合，以识别项目，项目要解决的问题，资源需求，预期收益，基于管理优先级和重点的项目主观优先级以及持续时间。该项目是要采取的。  完成每个项目的定义后，我们将项目放入电子表格中，按优先级对项目进行排序，并根据消耗资源的时间进行“划界”系列会议。  例如，如果我们到达一个点，即在五个项目之后没有更多的资金可用于项目，那么我们在第五个项目之后“划清界限”。  如果这纯粹是一种算术练习，而每个人都为解决这个问题而随便走开，我会在开玩笑。  这个过程迫使人们对相对优先级进行大量讨论，尽管一个组织可能认为项目对他们的业务至关重要，但是从更大的角度来看，项目更重要。  因此，并不是每个人都会对结果感到兴奋，但是有一个每个人都知道和理解的优先项目列表。 

现在，事情确实发生了变化，项目的相对优先级也发生了变化。  因此，定期检查项目清单（我们每季度进行一次检查）非常重要，以确保您仍在按正确的优先顺序进行正确的事情。

警告标志：

您很难获得项目的赞助商– 因此，您有一个您认为很重要的项目，但是您很难说服潜在的赞助商该问题足够严重，他们应该关心并采取行动。  问题可能确实是一个问题，但它的优先级不够高，需要立即采取行动。  再一次，这也可能意味着您的任务陈述定义不明确，不足以采取行动。

项目团队对项目要解决的问题感到困惑- 我见过多个项目，项目团队在整个项目中对他们要解决的问题有不同的看法。  如果您的每个项目团队成员都无法始终如一地背诵您的使命声明，那么您肯定会在整个项目中遇到困惑。

很难让项目团队专注于解决问题– 有时，在项目中，我遇到项目团队成员从解决根本问题到解决可能与我们项目无关或可能与我们项目无关的“周遭问题”的情况。   有时，所提出的问题可能会很有用，这有助于您进一步阐明问题陈述和最终的解决方案。  不过，在其他时候，这可能只是一条红色的鲱鱼，这会稀释您的注意力，并使您对要达到的目标感到困惑。

转过来：

突出显示您的使命宣言- 我见过一些项目，其中制定了一个宏伟的使命宣言，以便出售该项目，然后将其放在抽屉里，再也没人见过。 确保您在项目的整个生命周期中都在重新访问和传达使命宣言，以确保您做对了事情，每个人都了解正确的事情，以及您正在努力解决问题。 

如果问题发生变化，请调整任务– 问题不是一成不变的；他们可以改变肤色和重要性。  如果问题有任何变化，请确保您的任务也相应变化。  这也可能意味着项目的重要性发生了变化，因为与变化之前相比，问题的重要性或高或低。 

搁置– 如果您无法获得对该项目的支持，请要么搁置它，要么意识到赞助商并不愿意为此做任何事情。  与尝试在没有赞助的情况下推进该项目相比，这样做更好。  该项目终止可能只是时间问题。

拿走：

• 确保您有明确表达的任务说明
  
• 确保您的主要利益相关者了解任务说明并有机会对其进行调整
• 确保任务陈述符合潜在的赞助者优先事项，并重点关注并优先考虑其他项目

摘自 项目管理顾问-18个重大项目失误以及如何在通过时切断它们 （Prentice Hall，2004年）

朗尼·帕切利
主讲嘉宾|董事|自闭症倡导者|作者|项目管理专家|微软/埃森哲资深人士 
看他的书 亚马孙.