当我的孩子很小的时候，他们特别喜欢童谣 三只小猪。 在其中，大灰狼成功地炸毁了用稻草和木棍制成的房屋，并享用了猪肉午餐。 不过，当他到达砖房时，世界上所有的吞没都没有’不会把那所房子炸毁。 这么多的另一餐白肉。
 
谈到领导力时，您可以只关注计划能力，人员管理和培养技能或推动工作的能力，来盖起一根棍子或稻草。  What I’我们发现，尽管每个属性都很重要，但当今的领导人不能仅依靠一个属性。 今天的领导人需要更多。 他们需要三种关键原料才能成为完整的领导者。 他们需要在 三P’s:  Planning, 处理and People. 
 
的 领导使简单系列 专注于建立您的计划，流程和人员技能，以确保您的领导才能’用易碎的稻草或不稳定的树枝建造。 相反，无论您是领导企业环境中的大型团队，PTA组织还是学生项目，您的领导层都将由坚固的砖瓦和灰泥建成，并将承受您将面临的许多挑战。 Each 领导变得简单 电子书旨在为您提供一些非常实用，相关且可操作的块金，您可以将其应用于您可能遇到的任何领导情况。无论您的经验水平或情况如何，您都可以’会在每一个中找到一些价值 领导变得简单 电子书。 
 
铺设第一块砖，立即开始建立领导力之家。   Let’s get to it!

想象一下，在家庭度假中前往您在地球上最喜欢的地方。 您收拾好汽车，收紧每个人，孩子们参观了陶瓷设施，您’re ready to go. 然后您的配偶向您求婚，“我们怎么到那里？”  You turn 和 say “好吧，我们可以乘飞机，开车或乘火车。 那我们就开始向南走吧’一路决定？”
 
是的，这种情况在计划下一个假期时听起来很荒唐，但请考虑一下您的领导者（或也许 您 是领导者）设定了一个目标，但对如何实现该目标一无所知。 团队只能自己解决问题，或者做一些临时计划，或者在黑暗中摸索，希望以某种方式达到目标。 伟大的领导人根本不’在不知道团队如何实现目标的情况下致力于目标。 优秀的领导者可以进行跟踪，以便团队仅需遵循，并顺畅为他们制定的指导方针。  优秀的领导者擅长计划。
 
要对有效善于计划的有效领导者有什么看法，请看一下其中的一些属性，并思考如何与之抗衡：

• 他们 know the goals 和 the plan to get to the goals –一位出色的领导者的第一要务是了解其组织需要实现的目标，并确保为实现这些目标定义了一条清晰的道路。 任何致力于目标并遵循目标的领导者“We’ll get there somehow”刚刚将他的团队组建了许多深夜和周末，“somehow.”   This isn’至少要有勇气；它’鲁re的人格化。  Great leaders 不要’为失败做好准备。 他们清楚地确定了目标，并为实现该目标奠定了基础。 
• 他们 can clearly communicate the goal 和 plan to others – I’曾经见过许多领导者，他们日复一日地花费大量时间将超级漂亮的图表和电子表格汇总在一起，概述了目标和计划，但他们的团队却不知所措。 制定目标和计划确实很重要，但是如果领导者可以’如果清楚地告诉别人他们是什么，那么您不妨阅读象形文字。 目标和计划必须清晰，简洁且易于理解，才能执行。 优秀的领导者不仅知道如何确定目标或策略，而且还知道如何以使团队清楚地了解他们需要做什么的方式进行沟通。
• 他们 make sure they have the tools to meet the goals –一个伟大的领域将军没有’派遣士兵拿着垃圾桶盖和豌豆射手作战。 他确保自己的部队拥有最能确保成功的装备和用品。 一位伟大的领导者也不例外。   优秀的领导者努力确保团队拥有所需的人力和资本资源来确保成功。 现在，从实际角度来看，这是否会100％发生？  Not in my lifetime. 但是，领导者需要做的就是了解没有全部需要的风险（请参阅下文，以了解更多信息），然后决定如何降低风险。 话虽如此，领导人不应该’不要让他们的团队带着手帕降落伞跳下飞机。  
• 他们’不要害怕改变计划，如果这意味着更大的成功可能性 –有时，老鼠和男人最好的计划会出错。 可能发生的事情导致目标不再重要，或者在计划需要更快执行的情况下产生了更大的紧迫感。 优秀的领导者会360度监视计划是否需要更改的迹象。  What great leaders 不要’t 但是，要做的就是进入“按计划进行计划”模式并更改策略，以至于团队不再知道他们要执行什么操作。  经过深思熟虑的深思熟虑的变化会增加成功的可能性，这标志着一位领导者时刻注意铁轨。 坚持一个陈旧的计划，或者一个经常改变的计划，都表明一个领导者忘记了火车开动时将注意力从铁轨上移开的迹象。  
• 他们 know the risks 和 how to avoid them –我仍在等待可以执行完全没有风险的项目，计划或业务流程的那一天。  他们 just 不要’t happen. 伟大的领导者不仅了解实现目标的目标和计划，而且了解可能使项目脱轨的潜在陷阱’的执行，以及如何避免碰到意外的坑洞.  主动，故意的风险管理包括识别和缓解策略以及执行管理，以确保风险’为您的团队带来意外的问题。 

1970年，五人电工乐队发行了这首歌 迹象. 这首歌描述了一些小插曲，内容涉及不愿遵守该标志的某人如何忽视或抗议张贴的警告或规则’s verbiage. 标志被描绘成一个障碍。 
 
在流程方面，一些领导者对拥有标准，可重复且高效的流程基础架构感到欣慰。 其他人则可以采用或保留运转良好的流程基础架构。 还有一些人看到结构化的流程基础架构就像 迹象符号到处. 对于那些人来说，结构意味着障碍，并抑制了事情的完成。  
 
结构化基础架构运行的地方是流程从结果导向的方法优先实现目标的时候。  I’我看到了太多的情况，这些事情都是按照书中的规定完成的，但最终，团队仍然未能达到预期的目标。  伟大的领导者需要对运转良好的流程基础结构保持乐观，但需要与需要知道什么时候需要弯曲规则的事情保持足够的协调。 因此，需要存在一个结构化的流程基础架构，但是领导者需要运用合理的实践判断来确保它们是 做正确的事，而不仅仅是做正确的事。
 
在考虑自己的过程领导素质时，请考虑以下特征：

• 他们 evangelize rigor 和 consistency in processes –对标准，可重复和有效过程的优点进行了足够的研究和分析，以压制任何主张随机和不一致过程的论点。 标准，可重复和高效的流程可以节省时间和金钱，并使领导者可以完成更多工作。 出色的领导者会提高流程的严谨性和一致性，以挖掘节省的潜力，并与他们的团队一起建立并遵循流程标准。 该特性的关键是实用效率。  I’我们已经看到许多标准的和可重复的过程得到实施和遵循，这既不实用也不有效。  一定要做好流程–只要确保它们有意义并有效地完成工作即可。 
• 他们 continually look to improve 和 update processes –专注于流程的严格性和一致性非常好。  But let’面对它您今天所做的出色工作明天可能就不那么出色了。 伟大的领导者意识到了这一点，并寻找方法来更好，更快，更便宜地完成某项工作，或者在不再具有战略意义的情况下完全停止做某事。 因此，除了流程一致且高效之外，还需要对其进行持续改进并使其与当前需求相关。
• 他们 leverage technology but are not slaves to it –我非常热衷于技术，并且热衷于研究技术如何帮助我们在工作中变得越来越高效。 很多时候，领导者要么太慢而无法使用支持技术，要么太快以至于无法实施不必要的技术，或者对特定技术将解决什么问题抱有不切实际的期望。 优秀的领导者意识到启用技术的能力，并能够将技术嵌入其整个流程环境中。  因为技术而实施技术的领导者 ’光滑而性感，或者由于害怕改变而避免这样做，只会阻碍他们的团队’发挥其全部潜能。   
• 他们 know when processes can be bent to get something 不要e quicker –我曾经接管过一个必须在非常短的时间内实施企业范围的计划系统的组织。 传统的系统实现路径执行起来会花费很长时间，而我没有’无法灵活延长结束日期。 我不得不通过重叠一些任务来压缩我的日程安排，并在团队中安排了比我满意的更多人员。 但是，我必须这样做，以便’s what I did.  Great leaders aren’成为结构的奴隶；他们会做出手术选择，以决定何时才是打破结构以获得更大利益的最佳商业决策。   他们使用结构作为工具来尽可能高效地完成工作，而不是束缚定义什么可以和可以’t be 不要e.
• 他们 take deliberate action when things 不要’t go as planned – If 您’管理过您的组织或项目’我有事情叫 问题. 这些小宝石似乎至少在适当的时机弹出，可能会引起轻微的头痛，甚至鱼雷成为一项主要工作。 如果我们不做，生活会好得多’不必面对问题。 现在，回到现实。 问题在计划中产生了偏差，必须将计划外的工作用于解决该问题。 许多领导人要么迟迟未解决问题，要么将其彻底扫荡。 伟大的领导者会预先发现问题，密切关注那些可能对其工作产生重大影响的问题，并采取有意识的行动来解决问题，以免其失去控制。 让一个不受监控的问题变得太大，您’会看到它浪费了您无法承受的时间和金钱。
• 他们 know the value of synergy –作为年轻的经理，我非常重视“我可以做得比别人更好”并看到诸如利用他人的工作或共享资源之类的事情来象征领导能力的弱点。 由于这种思维方式的传播失败，我多次被砸破头骨，我终于明白了。如果我找到了与他人合作或使用他人创造的东西来创造协同作用的方法，那么作为领导者我会更加成功。 伟大的领导人与他人共享，并找到通过他人完成工作的方法。  的 term “not invented here”在伟大的领导者中没有位置’s vocabulary.  It doesn’一个好主意或过程是从哪里来的；重要的是领导者如何利用这个好主意或过程提高效率和效力。

我爱棒球。 我喜欢看比赛背后的策略，在外场上难以置信的接球或卷尺本垒打。 我特别喜欢棒球的一个方面是，当一个团队取得成功时，不是因为选拔球员，而是因为整个团队齐心协力赢得了比赛。 2001年的西雅图水手队就符合这种要求。 即使他们没有’为了打入世界大赛，他们在联盟的领导下取得了联赛的116胜纪录。“Sweet Lou” Piniella. 他们是一个团队，而不是一群单独的明星。 
 
Great leaders know how to get people rowing in the same direction to deliver great 结果。  他们 recognize that 一个团队一起工作比单独工作一个人可以完成更多的工作. 他们还认识到个人的表现和技能的培养是建立优秀团队的基础，并且知道任何个人的糟糕表现如果不加约束就会给团队带来厄运。 
 
优秀的人才领袖表现出杰出的个人和团队培养技能。 看看其中哪些与您产生共鸣：

• 他们周围都是伟大的人，他们的长处弥补了自己的弱点 –看一下人体。 一只手善于抓握，大脑善于思考，脚善于行走。  每个身体部位都针对特定目的进行了调整。 尝试让肘部做一个拇指工作，你’完成任务会有更多的困难。 伟大的领导者知道如何利用自己的优势，并在弱者中找到有优势的人。 例如，如果一个领导者不是’如果在技术上很强，他可以雇用一名经理，该经理可以监督团队的技术方面并就技术问题向他提供建议。 采用这种方法要求您作为领导者要对自己的皮肤非常舒适，并公开承认自己的弱点。 没有这种意愿，您可能会与优秀的人在一起，但可能会发现自己与他们竞争而不是聆听他们。
• 他们 reward great performance 和 address sub-standard performance –满足感是最伟大的工作之一。 对工作出色的真诚认可对激励团队和推动出色绩效大有帮助。 伟大的领导人知道这一点，并公开和真诚地赞扬出色的表现。  I’我不是在谈论“谢谢你做得很好，”拥有一袋冷冻豌豆的所有温暖。  I’在谈论真诚的态度，这向团队展示了您真正欣赏出色的表现。 出色的表现值得称赞，但不合格的表现则要求出色的领导者采取行动。 允许懒人溜溜而又不拉他们的重量，就要求领导者解决这个问题并期望得到改善。 如果没有改善’如果发生这种情况，则领导者必须继续要求懒惰者负责，直到绩效提高或团队成员被重新分配为止。  It’艰巨的工作，但伟大的领导者会承担责任。 
• 他们 look to work themselves out of a job –作为领导者，我最喜欢的职责之一就是建立和培养新的领导者。 对我来说，帮助他人成长为领导者是我们作为领导者最重要的职责之一。 赞同这种观点的伟大领导者一直在寻找继任者，他们可以接任他们的工作，使他们承担更大（或不同）的责任领域。  I’在我的职业生涯中做了很多次，却没有损害我的工作或使自己处于不利地位。 
• 他们 look beyond obvious skills –几年前，我正在聘请采购经理来进行供应商评估工作。 不管出于什么原因，我都对候选人感到愤怒’不能满足要求。 一位同事给我递了一份简历给我，他在一个非常不同的行业工作，表面上’看起来他会适合。 无论如何，我采访了他，看到了一些非常适合这项工作的技能。 他最终成为我最好的员工之一。 伟大的领导者能够超越表面技能。 他们看到可以成型和塑造以应对不同挑战的核心技能。 他们看到的不只是显而易见的东西。他们看 潜在 在其他人。
• 他们 不要’奖励或促进最初的唐娜行为 – You’在您职业生涯的某个时候，我可能曾在同事中经历过这种情况；觉得自己的表现优于他人，比其他人更重要，并且应该得到比其他人更高的报酬的人。  I’在我的职业生涯中犯了一个错误，就是不接受我管理的特定团队成员的这种行为。 这不仅给团队造成了压力，也损害了我作为领导者的信誉。  Great leaders 不要’不允许prima 不要nas在不同的规则下操作或在团队中创建种姓制度。 一旦团队看到领导者对团队表现出优惠待遇，那么他或她对团队的信任和信誉就会受到损害。 在任何情况下都不得容忍Prima 不要na的行为。
• 他们 inspire teams to perform better each day –作为领导者，我喜欢看到团队凝聚力并为成为团队而感到自豪。 当我的团队在那个级别上表演时，这真是太棒了“can do”团队所拥有的态度。  This 态度转化为出色的表现，使团队作为一个整体生存和死亡。 伟大的领导者激励团队实现目标“can-do”绩效水平，并可以培养出色的绩效。 这个灵感始于团队相信领导者，她的能力以及对做正确的事的渴望。   这一切都始于领导者。为了激励团队，领导者需要鼓舞人心。 

在进行领导力之旅之前，请让’s快速查看三个P’s:

• 规划- 伟大的领导人根本不’在不知道团队如何实现目标的情况下致力于目标。 伟大的领导者奠定了基础，因此团队只需要遵循，就可以顺畅地为他们制定指导方针。 
• 处理- 伟大的领导者不仅需要专注于结构化，可重复的流程，而且还需要知道何时需要调整规则。 需要一个结构化的流程基础结构，但是领导者需要运用合理的实际判断力，以确保他们做正确的事情，而不仅仅是做正确的事情。
• 人– 伟大的领导者意识到，团队合作比单独工作一个人可以完成更多的工作。 他们还认识到个人的表现和技能的培养是建立优秀团队的基础，并且知道任何个人的糟糕表现如果不加约束就会给团队带来厄运。 

建立领导层意味着您需要从正确的原材料开始。 只专注于一项技能意味着您’会盖起一根棍子或稻草的房子，将无法承受许多领导人今天面临的要求和挑战。 用出色的计划，流程和人员技能来建立领导力之家，这样您就可以避免那头大灰狼毁掉您的房子并为您的事业做饭。   
 
关注Lonnie，并在他的书中查看他的书籍，博客文章和更多内容 亚马逊作者页面.

这是为您节省麻烦的完整的动手指南。 

在此项目管理书中获得有关如何专注于正确的重要技巧 问题...找到并保持合适的赞助商...实际确定 范围...发现潜在风险...编写更有效的项目计划... 合适的人...让您的整个团队都在同一页面上...与供应商打交道 谁不交付...管理并最小化成本超支...沟通更多 有效...测试正确，训练正确...持续不断的精简，无限10％ 并完成强...更多...更多。

利用超过30年的一线项目管理经验
经验，Lonnie Pacelli，项目管理顾问 
确定项目失败的18个最普遍原因： 预警信号，以及在为时已晚之前如何修复它们。  If 您’re a 工作中的项目经理，顾问或团队负责人，这本书是您的 秘密武器。它很快。相关的。实际的。易于阅读。易于使用。  Above all: it works.

回想一些伟大的传播者，例如里根，小马丁·路德·金或 约翰·肯尼迪。是什么使他们成为出色的传播者？不是他们 伟大的演说家，牙齿浮华，运动完美，或表现出 完美的写作风格。他们有勇气，信念，智慧，清晰和 信誉奠定所有伟大基础的五个属性  communicators.

如此多的组织陷入术语和过程的束缚中， 最终的方向说明变成了一大堆傻瓜，没有人 理解或遵循。方向说明需要明确指导，启发， 并安排团队交付，而不是被塞进抽屉而只能被拉出 下次需要再次制定方向说明时。得到那个 方向！帮助您创建一个实用，有用和引人注目的方向 会让人们想跟随您的陈述。

项目风险和问题管理是最致命但最轻松的方法之一 忽略了成功项目管理的各个方面。风险和问题脱轨 您的计划，导致您将注意力从项目活动转移到其他地方。但， 根本无法避免。如果您有一个项目，那么您将拥有 risks 和 问题.

当项目团队完美和谐地工作时，就像项目的音乐一样 manager's ears. 每 project team member knows what they need to contribute to 该项目，知道他们什么时候必须执行，了解其他什么项目 团队成员正在做这个项目，并且知道要做什么 successful. 获取此电子书，了解如何使您的项目团队凝聚并交付 results.

您是否曾经管理过一个项目发起人脱离的项目， 不切实际或要求过高？还是您曾经尝试过没有 项目发起人只是让项目陷入困境？大多数 经验丰富的项目经理在其职业生涯的某个时候遇到了繁重的项目赞助商，这要么使项目难以 执行或使其完全失败。

这本电子书着重介绍了十个重点 优秀项目发起人拥有的属性以及项目经理的方式 可以指导项目发起人更好地代表他或她的项目。论文
is 基于伟大和不太伟大的项目的现实生活经验 sponsors  和 outlines tried-and true techniques used to help project 赞助商 be more 有效地确保项目的成功。

开一家小企业并不适合每个人。 
进行暴跌之前要做好武装。

不创业的12个理由 适用于任何打算创办一家小型企业但需要通过试金石测试的人，以证明他们是否有肠道毅力来实现这一目标。如果您正在考虑创办自己的小型企业， 不创业的12个理由 可以证明您无价之宝，可以帮助您仔细思考问题并以更大的信心进行尝试，或帮助您避免因业务失败而遭受的灾难。   

您是ID，EGO或SUPER-EGO企业家吗？

弗洛伊德和小企业主 重点关注小型企业管理的四个关键方面：开办小型企业，发展小型企业，应对小型企业挑战以及退出小型企业。在 弗洛伊德和小企业主 您将获得实用，直接的建议，这些建议已经经历过这些建议的人经过了时间的考验。